职业解说： 信用管理（credit management）是技术也是艺术。与扮演激进派的销售和保守代言人的财务不同，信用经理扮演着管理架构中第三方调解与控制平衡的角色。
信用经理平均年薪25万~50万元人民币，是擅长上下内外沟通、拥有战略眼光的中高层管理艺术家，是企业信用风险控制，资金、投资管理的看门狗（watch dog）。眼下绝大多数信用经理只现身大型外企，与销售、财务经理并驾齐驱，直接汇报给相关VP。虽然信用风险控制管理并不新鲜，但在中国，控制、管理信用风险的经理人却觉得是匹黑马。
职业模特--两匹老黑马 Ａ公司信用与资金服务部（Global Credit & Treasury Service）大中华区经理 赵杰
Ｂ公司（管理咨询行业）律师、首席咨询师 赵荣先
老黑马二三事
就信用管理而言，不同业态的信用管理思路、方法差异很大。
Ａ的业务涉及航空业、自动化控制、高科技材料及交通运输领域。国内的航空业务，尽管行业不景气，但DSO（应收账款回款期）可以控制在两个月左右，符合国际上同业的常规。这是因为国内航空公司是国有上市公司，这一特殊业态决定了信用管理与国外发达国家比较接近。但是，其楼宇自动化控制产品业务的风险就非常大，中国房地产市场发展迅速，今天这个城市开家公司做个项目，明天那里生意好再另注册一个企业，法人都有可能不是同一人，坏了账到哪里去找？
四年前，赵杰刚到任的时候，过去遗留的坏账率是1000多万。后来，我们改用分期付款策略，等我有话语权的时候，逐渐增加付款量。客户在服务没有完成、货物没有拿到的情况下差不多先期支付90％左右，剩下的款项我们采取开银行保函的方式消除风险。采取了各种措施，每年坏账率不超过100万，还是过去项目的遗留问题，新业务项目基本不会有这类问题。
在赵杰看来，获得优质客户，就是由于对业务伙伴的资信调查、信用评估总是翻个底朝天，有什么样的资产？赢利手段、能力如何？去年，某国际知名纸业公司决定要给霍尼韦尔一个价值1000多万美元的诱人大合同，且利润率挺高。赵杰他们调查下来发现，尽管该公司财务报表显示数字很好看，显示的赢利能力也很强，现金流似乎没任何问题。但是，我们仍然从其他渠道获悉其银行账户里一无所有。信用部坚决否定了这个项目，并且将信息反馈到总部。
和赵杰的企业内部信用管理相比，从事信用管理咨询服务的赵荣先处理问题的思路、角度有所不同。咨询服务中可能是某个目标客户的资信调查，但信用管理并不仅仅局限于企业前期风险评估和事后的应收账款处理，它涵盖企业从成立到发展过程中的各个环节，会根据委托客户的具体需求进行项目操作。例如企业新产品上市，会委托咨询师进行相应的市场风险调查和评估，以提供项目决策依据。一旦项目上马，销售人员开发客户，其信用制度、流程的制定也属于信用管理范畴。信用管理通过资信调查帮助筛选优质客户，可以从工商管理角度入手，确认其法律地位、财务风险。还需要从税务、统计、行业协会、上游供应商下游客户调查，以及到潜在合作伙伴所在地进行面访，确认其经营状况、资产否有限制或抵押等--作出专业分析，力求信息全面。赵荣先学法律出身，本人是律师，在信用管理咨询上重视三个关键环节：判断哪些信息是所需要的、掌握信息的获得渠道、甄别信息真伪。一句话：咨询师必须具备宏观管理思路和专业操作技能。
老黑马的日常工作
赵杰管理的信用与资金服务部有最终的信用决策权，这与许多公司信用管理部门的权限有所不同。他工作职责有三类：首先是日常信用项目的分析与评估，销售拿回来的合同，能不能签、怎么签由我们部门分析决定。部门下属19人，有香港、台湾、中国区主管，100万元以下的项目由他们直接决策。其次，是当下属与销售、客户等沟通时遇到困难，或者最新信息需要各方参与分享的时候，由赵杰出面做横向沟通和支持。第三，就是外出拜访客户，了解最新的行业动态、总部策略，及市场、客户需求，以调整信用管理制度、流程，保持动态更新。
赵杰特别强调说，霍尼韦尔的信用、资金服务部门被授予一定的决策权，直属CFO，对财务、销售总监没有汇报关系，充分体现了现代信用管理理念和霍尼韦尔的管理思路。而一些企业从组织架构上将信控部门设立在财务或销售部门之下，信用管理属于销售或财务，过去误解认为这样更高效，实际上财务部有可能为了账面好看而回避风险，销售部则可能为了业绩好看而低估风险。以销售部为例，最终是否签订合同的决策权在手，常常会抱着走一步看一步的想法，为了保证其核心工作职责的实现，无法公平判断客户优质与否，更何况还有业界潜规则作祟。尽管很多贸易公司将销售部门的考核指标与回款、应收账款回收天数挂钩，但制造企业这样做的还不多。由于被充分授权，赵杰部门的专业判断得以有效监控销售、财务的信用风险，以第三方立场，从公司长期战略角度制定信用策略，实现有效的审计和资金管理功能。公司这类管理架构设置一是管理思想体现，二是业务足够大，几百万的销售额就不必单设了。
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