或转型的难度上。值得注意的是，近年来行业生命周期有逐步缩短的趋势，一些行业生命周期的四个阶段的过渡并不是很明显。对这些行业的分析往往更侧重于企业的顾客导向经营策略的实施，即满足顾客特殊需要的能力。
（4）影响企业经营的决定性因素。可用以考核企业的指标很多，但只有少数几个指标反映行业的决定性因素。行业整体评价的主要目的，就是依据行业特点选取考核要素，并确定各考核要素的重要程度，以准确、真实反映企业的风险特征。行业的决定性因素主要取决于行业竞争的方式，如价格、产品质量、销售渠道及销售网络、产品概念或形象、产品细分程度、服务等。如以价格竞争为主的行业，其决定因素主要是成本控制能力；以产品质量竞争为主的行业，其决定因素可能是质量管理水平；以销售渠道及销售网络竞争为主的行业，其决定因素则可能是区域、产品销售的增长水平。
（二）企业评价
企业评价一般以行业整体评价所确定的考核要素为核心。评价内容主要包括企业竞争力、企业经营管理水平、会计政策与财务报表质量、财务指标和特殊分析等。
1、企业竞争力。竞争力主要反映在企业占有的市场份额、产品的主导性和企业影响市场价格的能力等。市场份额集中反映了企业在市场中的地位，是衡量企业竞争力的主要指标。产品的主导性是指企业的产品在市场同类产品中是否占有主导到位。占主导地位的产品的市场竞争力很强。企业影响市场价格的能力往往反映市场垄断地位，因而具有价格影响力的企业的竞争优势极强。
市场份额、产品的主导性等虽然能较好反映企业的竞争能力，然而多数企业的市场份额比较低，或者产品的差异性小，市场份额往往不能真实反映这些企业的竞争能力。较为可行的方法是评价企业维持高水平经营绩效的能力。主要评价内容有：第一，产品细分化能力。这种能力在需求变化比较大的市场环境中尤为重要。具有较大产品开发能力的企业往往能根据顾客的需要适时推出新产品，从而占领新的市场空间。第二，市场的分散程度。一般来说，市场越集中，企业经营风险越大。从这个意义上说，分散的市场有利于降低风险。第三，主要客户和供应商的分散程度。有些企业的主要客户只有少数几个，虽然客户数量少可在一定程度上降低经营管理费用，但过分依赖少数客户将使企业在价格、质量的谈判中处于弱势地位，同时个别主要客户的流失可能给企业造成重大影响。同样，过分依赖少数几个供应商的企业的经营风险也很高。
通常企业规模并不代表企业的竞争能力。一些小企业也能控制主要市场。而处于行业衰退阶段的企业其企业规模往往会加大其行业退出难度。另外，在评价企业竞争力时，要特别注意哪些高速增长的企业。这种企业往往野心很大，其大部分资金被投向高回报的领域，因而容易受行业、市场环境的影响，经营风险很高。
2、经营管理水平。目前国内很多企业的成败往往取决于管理层经营管理水平的高低，国有企业、集体企业更是如此。因而对管理层的评价是信用评估的主要内容。经营管理水平的评价主要包括对管理层应变能力、企业的经营战略、管理层风险倾向、管理的有效性和管理层变动等方面的分析。
（1）管理层应变能力。当前的企业所面临的是一个急剧变化的市场，管理层的管理方式、经营策略能否适应市场变化是企业经营成败的关键。僵化的管理模式将使一个好的企业逐渐失去其原有的竞争优势。在考核管理层应变能力时，主要结合企业经营环境的变化情况，着重分析企业采用的应对策略和措施，如分析是主动应对，还是被动应对；应对策略是前瞻性的，或是严重滞后的。另一种有效的分析方法是进行企业间的比较，即以同行业绩优企业采用的经营策略来作对照，如被考核企业应对策略比较迟或没有相应的应对策略，则说明管理层应变能力很差。
（2）经营战略。尽管一些规模小的成功企业可能会没有系统的经营战略，多数企业的成功还是依赖于既定的经营战略。经营战略的评价方法有很多。信用评估主要侧重于企业所采用的经营战略与企业自有资源的适应性。经营战略与企业资源的关系有三个层次。第一个层次的经营战略是充分利用原有企业资源，如提高设备使用效率或降低未使用设备占用率。第二个层次的经营战略是对企业资源进行结构性调整，如利用现有设备进行产品结构调整、多元化经营等。第三个层次的经营战略是对企业资源进行根本性的改造，即企业整体转型。一般来说，基于企业人力、财力、厂房设备等资源优势的经营战略风险较低；而没有建立在自有资源优势基础上的经营战略风险很高，往往是注定要失败的。
（3）管理层的风险取向。结合经营环境变化分析企业过去的经营活动，特别是投资活动，可以了解管理层的风险取向。管理层风险取向在很大程度上反映企业未来经营活动的风险特征。如管理层趋向高风险的，则我们可相信该企业未来的经营活动也是高风险的。
（4）管理的有效性。并不是任何的管理决策都能被有效执行。管理的有效性主要取决于管理者的素质、公司经营结构等。管理者的决策能力强、协调沟通能力高往往能使其管理决策被有效执行。而一个权、责、利划分清晰
【
