对此，很多的日本信用卡公司都不余遗力地开展着针对现有顾客的后继跟踪营销活动。早在2000年3月，东京的樱花信用卡公司便着手导入顾客指向的数据挖掘系统——“MiningPro21”。2001年3月，仙台的七十七信用卡公司也开始引入基于数据的电子营销系统——“BRAMS”和呼叫中心。通过这些基于数据的营销系统，各信用卡公司随即开展了一系列的ONE TO ONE 营销活动，包括针对新加入会员的入会介绍、积分活动等促进信用卡利用的活动，针对重要顾客的再利用特别优惠、特定商品到货通知等强化关系活动，针对目标顾客及一般顾客的有关新商品、优惠及纪念庆典的信息告知活动以及有关顾客反应调查、效果调查和特定调查等内容的问卷调查活动。这一系列活动对于维系顾客与信用卡公司的关系起到了很大的作用。
正如七十七信用卡公司时任董事会事务统辖部长的庄子政一所说：“之所以开始这一活动，就是认为它能够促进提早利用信用卡、降低退会率，是引导优良顾客的最好方法。”而事后60%的顾客接洽回应率及33%的新会员信用卡的提早利用率也恰恰验证了这一营销策略的实际效果。
2000年以来，日本各信用卡公司的营销手段和方式之丰富、营销活动之频繁，可以说是令人目不暇接。日本各信用卡公司为了能够将自己的信用卡产品推向市场、占领市场，采取了各自有所侧重的营销策略。不过，追根溯源，综合各信用卡公司的营销策略来看，我们还是可以体会到日本的信用卡公司基本上都遵循着一套“转变思维，抓两点，促一体”的营销战略思维。
信用卡的重点不在功能而在于结算
日本的信用卡公司在开发、推广自己的信用卡产品时，工作的重点并不在于信用卡的信用消费功能，而是转移到信用卡作为结算工具这一点上。JCB日本信用卡公司从2003年起就已经开始了自己的公司定位的整体转型，要把自己的公司从“信用卡公司JCB”转变成“综合结算方案提供商JCB”。对于信用卡公司来说，虽然信用卡可能还是原来的信用卡，但信用卡的应用领域却得到了拓宽，特别是在支付小金额化趋势越来越明显的情况下，这种观念转变的意义就更加明显。
相比之下，中国的信用卡发卡行之间的白热化竞争，同对信用卡所持有的认识不无关系。这种认识不仅是普通消费者怎么来看待信用卡，更在于发卡行本身如何看待信用卡以及发卡行传递给消费者的是什么样的信息。尽管目前国内信用卡的应用程度还没有达到日本如此普遍的状况，但如果能够适时地调整我们发卡行对信用卡的思维，进而影响普通消费者对信用卡的认识，新的信用卡市场空间也许就在眼前。
信用卡的营销战略中，在明确的商品策略基础上，实现与推广策略及运作策略的一体化设计也被日本的信用卡公司所重视。从NTT DoCoMo的Id产品的营销经验来看，NTT DoCoMo从一开始就瞄准了明确的目标顾客，并将产品的推广渠道同运作主体相集成，提出了自己的应用支撑体系，在与Id产品特征相结合的过程中实现了Id产品的营销一体化设计。 这种一体化的设计既是持续性收益获取的保障，又是对新产品风险性管理能力的磨练。而风险管理能力的加强又会进一步扩大信用卡企业在营销战略选择中的余地。
更重要的是，在这种
三位一体化的设计中，商品策略也好，推广策略、运作策略也好，在实施过程中都会持续关注目标顾客的特征，并与目标顾客的潜在需求相对应。如果能够确保这种一体化的业务模式，便有可能进一步拉大同其他公司在产品整体上的差别化程度。即使自己的产品被其他信用卡公司所复制，但三位一体的营销运作却还可以保持自身信用卡业务经营整体与他人的差别化。目前中国的信用卡发卡行大都面临着自己有新意的信用卡产品被其他发卡行快速复制的窘境，在这种情况下，日本的三位一体式营销战略的意义就更加凸显。
对于正在成长过程中的
中国信用卡市场，特别是对于在银行零售业务中占有重要地位的信用卡业务，如何拨开层层迷雾进行有效的信用卡营销，并不仅仅是凭借宣传自己的实力和提高自己的知名度来拓展信用卡业务，更重要的是培育出与中国信用卡市场特点相呼应的营销战略。尽管日本信用卡市场中，各信用卡企业公司的营销策略是建立在日本国内特有的经济背景及其市场背景框架下的，但紧跟需求，以目标市场为核心的基本战略却并没有改变。我们同样也期待着中国的信用卡企业能够摸索出一条适合中国信用卡市场特色的营销之路。 作者：刘振滨 信用中国 编辑：陶娇娇
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